在西方发达国家,职业咨询业已经有相当长的发展历史。很多知名公司都会在企业内部配备员工职业发展导师,为被指导者提供指导、训练、忠告和友谊，帮助被指导者快速成长。如在麦肯锡咨询,除了正式培训以外，麦肯锡对员工帮助更大的是基于工作实践的“导师制”培训方式。麦肯锡的合伙人占资询顾问的比例是同行业中最高的，达到1:6（一般咨询公司比例为1:10-1:20)，所以，每位咨询人员都有条件配备一名合伙人担任“发展小组领导”（DGL),作为其专业的职业发展导师，帮助他们确定职业发展方向和专业成长道路。麦肯锡认为，DGL的角色是麦肯锡支持架构中最重要的组成部分之一。就是这种类似中国“传帮带”授徒方式的导师制,使麦肯锡员工获益匪浅。台积电公司也采用导师制、新人一进台积电,就会安排一位其他部门的资深员工,每个月固定两次为他做生活或工作上的咨询。这个制度的用意是,在王管之外,替新人建一条高速公路，帮他更快建立广泛的人际关系。

从企业的角度来看,配置具备专业资质的员工职业发展导师，无疑是为了让员工更快地发展,促进组织更快速发展。但以制度化的方式来配置员工职业发展导师的企业毕竞非常少。所以对于大部分人来说，自己动手丰衣足食才是硬道理,如果你要取得职业生涯的快速发展，就需要自己主动去找到对你有帮助的职业发展导师。

导师不一定是直属上司,也可以是同职级。但资历较深的人，也可以是其他部门的较高阶主管。每一个导师最多负责两三个人，因为导师必须花在学生身上一段很有生产力的时间,而且通常是一对一谈工作范围内的事，如果一位导师带的学生太多,就很难做得好。台积电的导师制是必找有潜力的人,但这些人只是候选人,和接班之间并没有直接的关系。导师制度的精髓实际在于，通过“言传”与“身教”，让企业文化潜移默化作用在每一个人身上,最终造就志同道合的一群志士。

那么,该到哪里去找到你的职业发展导师呢?当然，如果企业内有员工职业发展导师制度，按制度操作就可以了。重点在于什么样的导师能帮助到你，需要你自己用心、主动来寻找。一般来说,从以下三个方面寻找自己的导师会更有效。

(1）本部门的主管领导及经验丰富的前辈。这也是“法定”人选了。从企业的角度来说，上司帮助下屋成长是天经地义的，当然你的发展对他本身也有利。虽然他帮助你是天经地义，但你绝不可以单纯地理解为这是理所当然的。

(2)人力资源部的相关人员。他们懂得你对企业的价值及企业对你的价值，也清楚企业可以给你提供哪些发展空间和平台。

(3)部门间的前辈及其他有缘人。特别是原来在你所在部门工作过而调离的前辈，他既非常了解你的岗位可以提供针对性的指导，也可从跨部门的层面给你指引。

你可以只找一位导师，也可以找几位，只要他愿意帮助你，下面这几种人，都可以在一些方面很有效地帮助到你。这些人是值得你时时感恩的、值得珍惜和支持的人。

(1)能发现你的优势，并有效激励你的人;

(2)对你关心的领域非常了解的人;

(3)能帮助你确定职业发展方向和专业成长道路的人;

(4)经验丰富的、有良好管理技能的资深管理者或技术专家;

(5)具备中国职业规划师执业资格或员工职业发展导师资质的专业人才。

（内容来源于洪向阳：《10天谋定好前途：职业规划实操手册》第二版，中国经济出版社，2021.4，第247-249页）