访花旗银行中国区人力资源副总裁于锦

　　花旗集团，是全球首屈一指的国际金融服务机构，在全球一百多个国家为一亿二千万个人客户、企业、政府部门及机构提供多元化的产品和服务，包括零售银行及信贷、企业及投资银行、保险、证券经纪及资产管理。花旗银行是花旗集团旗下的品牌公司，人才库盘点是花旗银行人才发展战略的重要实施内容。

　记者：什么是人才库盘点？为什么要进行人才库盘点？

　于锦：人才库盘点就是根据每个员工的绩效考核和潜能考核成绩，运用科学的HR管理工具，制定合理的人才管理战略和规划。谁表现最突出？谁表现有问题？谁能够提高和成长？我们是否能够达到公司的经营目标？人才库盘点回答的是这些问题。

　花旗集团的战略是要做世界金融领域的领导者，这就要求我们拥有世界一流的团队，一流的人才，同时要创造出优秀的企业文化，让员工发挥自己的才能，实现自己的理想，只有这样才能保持持续的成功。人才库盘点正是为了有效地实施公司战略，达到公司理想的未来。

　对公司而言，人才库盘点是战略性的经营工具。当新业务出现时，通过人才库盘点可以确定业务发展所需的技能，找出领导者当前的优劣势所在。通过人才库盘点，可将人的因素作为公司整体战略的一个重要组成部分；对经理而言，人才库盘点是一个强有力的管理手段，他能分析出团队成员的优劣势，找出员工内外部差距；对员工而言，人才库盘点是进行职业规划的关键方法。员工以此了解自己的表现以及经理的评价，从而能够在与主管沟通的基础上，积极主动地规划自己的职业生涯。

　人才库盘点是一个管理过程，包括一年中若干个评估，在人才库盘点过程中，全公司运用统一的标准来评估当前领导团队的工作表现和潜质，同时也将员工个人的发展需求和愿望考虑进来。在此过程中，直线经理和人力资源部经理共同探讨评估要点，不仅看过去的业绩，还要看未来的潜能。

　银行每年都要从人才库中选拔管理人员，通过人才库盘点，所有公开招募的领导人职位都会有出众的候选人，招聘经理可以自信地从中做出决定，在整个决策过程中，对候选人的能力及存在的风险都会有一个清楚的认识；通过人才库盘点，关键人才在各个业务部门和地区之间能够平衡流动，而且这种流动通常能得到高级经理的支持，因为他们相信其他的关键人才能够迅速填补人才流动产出的空缺；通过人才库盘点，我们招聘素质最好的初级职位候选人，这些候选人视花旗银行为能为其提供机遇的雇主。我们用见习管理的项目来吸引未来之星，见习管理生不仅仅是为了填充工作岗位，还是未来领导层来源，具有全球的可流动性，并在事业发展初期就被给予了这些机会。 　记者：如何进行人才库盘点？

　于锦：首先，我们根据员工三年内的九个关键要素，即对整体结果的贡献、对客户的效率、个人业务和技术熟练程度、执行程度、领导力、对内对外关系、全球效力和社会责任等对员工作出综合绩效评估，绩效评估分为三个等级：优秀的绩效、完全达标的绩效和起贡献作用的绩效。优秀的绩效，表示工作的所有方面都已完全达标，甚至还有一些超标。具体包括持续性地超出操作上、技术上、专业上的绩效要求；持续性地超出管理任务的要求；表现出优秀的领导力；在与各方包括下属建立和维持建设性工作关系方面取得成功等等。完全达标的绩效，表示工作的所有方面都已完全达标。持续性地达到甚至有时超出在操作上、技术上以及专业上的绩效要求；持续性地达到甚至有时超出管理任务的要求；表现出高效的领导力；能够建立和优化工作关系；偶尔被指派额外的工作等等；起贡献作用的绩效，表示有些工作达标了，有些工作没有达标。没有达到某些操作上、技术上以及专业上的绩效标准；偶尔表现出微弱的领导力；所取得的成果很难建立或很难保持较好的工作关系；需要占用经理大量的时间和注意力。

　结合绩效考核结果，我们运用十字路口模型来确定员工的职业发展：员工或经理人刚进入企业时是管理自己，从管理自己到管理他人是第一个“十字路口”；获得一定经验后，他可能会成为一个职能经理，管理一个部门，这是他遇到的第二个“十字路口”；从职能经理到业务经理，再到区域经理、部门经理（很大的区，比如亚太区）、企业经理，员工可能会遇到很多“十字路口”，每个“十字路口”对员工都会有不同的要求，公司针对不同的“十字路口”和岗位设计一系列的培训，安排不同的锻炼机会。每个“十字路口”都有不同的绩效标准。这个十字路口模型实际上就是我们的职业发展模型。十字路口模型被用来判断基于以往的绩效表现出来的潜能，潜能被视为以下几点的结合：以往三年中表现出来的能力；在新的“十字路口”，具有成功达到该“十字路口”所要求的绩效的驱动力；乐于追求其所期望的职业发展方向。

　其次，在考核绩效的同时，我们会考核潜能。我们把员工的潜能考核结果分为三个级别：一，转变的潜能，即具有调动到十字路口模型中另外一个不同层级的工作岗位上工作的能力和意愿，比如从部门经理到分行行长。具备转变潜能的员工通常具备非常广泛和深入的操作和专业技能，具有在下一个最高级别工作所需要的执行能力和领导技能，能活学活用新的技能和知识，渴望获得理高的挑战和机会，具有超前的商业眼光，朝着整体业务目标努力，而不是只关心已管理的业务是否成功；二，成长的潜能，即具有调动到十字路口模型中同一层级更具复杂性的工作岗位上工作的能力和意愿，如从培训经理到人力资源经理。具备成长潜能的员工在操作上、技术上以及专业上的技能都高于现在的级别所需，执行和领导技能超出现在的级别所需，常常学习和运用新的技能和知识，渴望在同一级别上有更大的挑战，具有承担更多工作的愿望，具有超前的商业眼光，在关注整体业务目标的前提下，关注自己业务的成功；三，熟练的潜能，即能够符合不断变化的工作要求，能够不断深化经验和专业知识。但是不会沿着该十字路口模型移动或者到一个更高的层次，也就是说永远在这个岗位上做下去。具备熟练潜能的员工具有现在级别所需的技能，具有现在级别所需的执行和领导技能，常常学习和运用新的技能，对目前工作中的成长感到满意，希望能够在目前的工作岗位做得更出色，具有目前的工作岗位所需的商业眼光，在关注整体业务目标的前提下关注自己业务的成功。

　九格方图的使用是人才库盘点中最精华的部分，它将绩效与潜能的理念结合在一起，根据绩效考核和潜能考核结果，将每个员工放在九方格图不同的格子里。格子上方是绩效，左侧为潜能，绩效的三个等级和潜能的三个等级相互对照，将具有不同绩效和潜能等级的员工分为九类，放在九格方图相应的格子里。绩效优秀，潜能属于转变型的员工放在1格，表示该员工当前具备转变到更高层次的能力，放在1格的人通常会在6个月内被提升到高一级职位；绩效优秀，潜能属于成长型的员工被放在2格，表示有能力在目前的层级承担更大的工作职责，比如由普通经理到大区经理；绩效完全达标，具备转变潜能的员工被放在第3格，表示该员工将来有能力进行转变，应该在目前的工作岗位上做得更加出色，这类员工有可能往1格转移；绩效优秀，潜能属熟练型的员工被放在4格，表示有能力在同一层级的相似工作岗位上高效地工作，工作老练，同时具有掌握新技能的能力。有可能会被安排在别处做其它方面的工作；绩效完全达标的成长型潜能的员工被放在第5格，有可能在目前的层级承担更多的职责，但是应该努力达到优秀的绩效；在上一年度轮流到新的工作岗位，并且在以前被评在第1、2方格内的员工通常也会被入在此格；第6格内是绩效属于贡献，潜能属于转变型的员工。上年度轮流到新的工作岗位，并且在以前被放在第1和第2格的员工也被暂时放在此格，因为他们在新的岗位上还没表现出他应该表现的绩效，具备转变的职能；绩效完全达标的熟练型潜能的员工被放在第7格，需要往更优秀的绩效努力；第8格内为绩效为贡献，潜能为成长型的员工，他们可能在某些工作方面表现良好，其他方面表现不佳或很差，应该努力在当前的层级达到完全达标的级别；员工一旦被放入第9格，也就是说他属于贡献的绩效等级，熟练型的潜能等级，一般情况下，在未来的3-6个月内他会被迫换一个地方工作或被淘汰。

　记者：谁将从人才库盘点中获益？ 　于锦：公司、管理者和员工个人都会从中受益。人才库盘点可以使管理者得到他所需要的人才，帮助他在人才招聘方面做出正确决策，管好和发展他的员工；员工可得到更有效的反馈，并在此基础上主动规划他的职业未来；对公司而言，人才库盘点可以更有效地促进人才流动，同时找出今后的领导人，把人才管理作为公司战略重点之一。

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